Artikel

Digitalisering smelter det organisatoriske isbjerg

I denne artikel kan du blive klogere på hvilken betydning måling af adfærd har for din organisation, og hvad du skal være opmærksom på som leder.

Det er ikke klimaforandringerne, der er synderen denne gang, men derimod digitaliseringen af de organisatoriske processer og den til stadig stigende brug af IT i vores organisationer. En af de første såkaldte ”killer applications” kan fejre 40 år jubilæum i år, nemlig Apples VisiCalc, der var et af de første regnearksprogrammer til computere.

Så det er bestemt ikke fordi, at brugen af IT er nyt for vores organisationer. Men systemerne har udviklet sig og er i gang med at transformere organisationerne til et nyt stadie, det er i hvert fald min påstand. 

Tre personer ser på en computerskærm

Hvad gør digitaliseringen ved vores organisationer? 

Lad os først lige få styr på, hvad det organisatoriske isbjerg er. Det organisatoriske isbjerg kan forstås som de formelle aspekter, der er er synlige i en organisation. Det kan fx være bygninger, artefakter, strategier, mål, kompetencer og økonomi (1). Det er den del af isbjerget, som stikker over vandoverfladen, og som ”relativt” nemt kan dokumenteres. Det, som er under vandoverfladen, er måden organisationen tænker og føler på – de mere ”uhåndgribelige” faktorer. Det kan være holdninger, værdier, adfærd, sociale kontakter, gruppenormer og følelser - det vi normalt kalder for organisationskulturen. 

Organisationskulturen er ofte blevet brugt som forklaring på, hvorfor nogle organisationer er bedre end andre, eller hvorfor de har succes eller det modsatte. Det er et komplekst begreb, og der findes efterhånden mange teorier om, hvordan man skal forstå, udvikle og arbejde med organisationskulturen. Vi har også tidligere forsøgt at måle den, men det er sjældent lykkedes. 

Digitaliseringen hjælper os allerede med at måle den håndgribelige del, der er over vandoverfladen. Fx registreres antal besøg på vores hjemmesider, vi gemmer cookies, vi følger organisationens biler med GPS og dermed oversættes vores komplekse hverdag til en række tal, der sættes i system. Alt kan måles og vejes i denne optik. 

Det nye, vi er vidne til for tiden, er, at vi kan begynde at veje og måle den menneskelige adfærd – og dermed organisationskulturen. Vi ser derfor, at digitaliseringen smelter det organisatoriske isbjerg nedefra, og hvad der førhen var gemt og svært tilgængelig kommer frem over overfladen. Så hvis en kunde gerne vil byde sin håndværker på et hurtigt rundstykke som tak for god service, så vil det ikke længere være muligt, da GPS’en i håndværkerens bil så vil vise, at han holder for længe på adressen ift. opgavens estimerede varighed. Så når opgaven er løst, skal han hurtigt videre til næste kunde.

Hvad har forandret sig?

Inden for de sidste par år er Key behavioral indicators (KBI’er) eller nøgleadfærdsindikatorer begyndt at blive brugt i flere store virksomheder herhjemme til at måle adfærd. Jeg har selv været nysgerrig på, hvordan konkrete KBI’er kunne se ud, og jeg kan godt afsløre, at vi stadig kun er i de tidlige dage i udviklingen af disse. Det, man måler på, er fx login på systemer, tiden brugt i systemerne, fremmøde i organisationen, antal samtaler, antal opfølgninger osv. Faktisk kunne mange af disse målinger være KPI’er, så hvad er forskellen? 


KBI’er udspringer af mange års erfaringer med KPI’er, key performance indicators, som igen stammer fra Balanced Scorecard-modellen (2). Netop Balanced Scorecard-teorien blev kendt for at arbejde med tal og opfølgning, når organisationer skulle implementere deres strategi. Kort fortalt bruges KPI’er til målstyring, og der skal være balance mellem disse måltal. Så vi måler på fire forskellige dimensioner i organisationen: finansielle nøgletal, produktion/kvalitetstal, kompetence/trivselstal og kundetilfreds/salgstal.
  
Ser vi nærmere på forskellen af KBI’er og KPI’er, skal vi se på summen af de mange KBI’er. Alle de såkaldte adfærdsmålinger har en indirekte effekt på en KPI. Forstil dig et klassisk KPI-tal, fx omsætningen målt i kr. pr. sælger. Næste skridt vil være at definere hvilken ”adfærd”, der genererer omsætning, fx antal salgsmøder, antal telefonsamtaler, antal LinkedIn opdateringer osv. Men vi skal endnu dybere ned, så hvilken adfærd producerer antal LinkedIn opdateringer? Her kan vi så måle på antal logins, tid anvendt på LinkedIn, antal likes osv. 

Opbrydning af KPI i KBI’er

Hvordan skal vi bruge måling af adfærd?

Når jeg har talt med ledere fra virksomheder, der anvender KBI’er, og spurgt ind til deres holdning til disse, så har den til min overraskelse været overvejende positiv. Og det er måske fordi, jeg synes, at anvendelse af måling af adfærd ligger i et grænseland mellem hvor meget styring, der er acceptabelt givet individets frihedsgrader til at løse opgaverne. Men igen, man må aldrig glemme konteksten, og hvis det er muligt at definere hvilken adfærd, der løser kerneopgaven bedst, så giver det god mening at monitorere denne. 

Vi forsøger at sætte tal på alle vores organisatoriske processer, som vi ved bidrager positivt med at nå de mål, vores organisation skal nå. Ved at kende disse mål og løbende monitorere dem, så lærer vi også, hvordan vi skal påvirke dem, hvad der har en effekt, og hvad der ikke umiddelbart har en effekt, som vi kan udvikle og optimere på.

Teknologien findes i 2019 i kraft af forskellige ERP-systemer, som forbinder arbejdsprocesser i virksomheden på tværs af afdelinger, fx SAP, Navision og Opus. Meget data genereres automatisk allerede. Udfordringen er, hvordan I som ledelse samler disse data op og oversætter det til ledelse. Her kan I med fordel stille jer selv følgende spørgsmål: 

  • Har vi de rigtige KPI’er i dag, og ved vi hvilke handlinger/adfærd, der bidrager til KPI’en?
  • Hvem skal bygge ”måle-træet”, og definere KBI’erne - ledelsen, medarbejderne eller en kombination?
  • Hvordan anvender vi KBI’er konstruktivt og udviklende, så det ikke ender  som et kontrolelement?

Brugen af KBI’er leder hurtigt over til George Orwells Big Brother is watching you, så spørgsmålet er, hvor meget medarbejderne skal involveres, hvor ofte der skal afrapporteres om KBI’erne, og skal de kun være tilgængelige for ledelsen? 

Jeg tænker, der er mange spørgsmål og udfordringer, vi skal forholde os til i den kommende tid, men det bliver spændende at følge udviklingen. Og det er ikke bare livet i vores organisationer og virksomheder, der bliver målt. Den kinesiske stat har udviklet et KBI-system til dens borgere, altså en ”social credit score” som både kan belønne og straffe alt efter, hvordan man opfører sig. Det er et utrolig omfattende program, men jeg vil lade det stå her, da jeg ikke er helt overbevidst om, at vi skal gå den vej her i Danmark.

Referencer

  1. French og Bell, 1979
  2. Robert S. Kaplan, 1990

Om Kean Sørensen

Kean Sørensen er lektor på VIA University College. Kean er cand. merc. og underviser på Diplomuddannelsen i Ledelse. Kean har over 10 års erfaring med undervisning i strategi og ledelse og har undervist på Handelshøjskolen i Aarhus og på flere af VIA’s efter og videreuddannelser.

Udover undervisningen i VIA har Kean også beskæftiget sig med konsulentydelser og udviklingsopgaver for private og offentlige organisationer.

Mere inspiration

Se flere
Få mod til at lede - Peter Jespersen

Video

Ny leder: vil du have modet til at lede?

En uddannelse for nye ledere giver dig mod til at lede og at tackle de udfordringer, du står overfor som ny leder. Peter forklarer hvordan.

Gå til siden
Digitalisering handler om teknologi, konkurrencekraft og nye ledelsesgreb

Artikel

Hvad er digitalisering?

Digitalisering handler om teknologi, konkurrencekraft og nye ledelsesgreb. Læs mere her!

Gå til siden

Kontakt

Kean Sørensen