Forskning i faglig ledelse: Tre indsigter om de fagprofessionelles virke 

Gitte Sommer Harrits
Gitte Sommer Harrits, Prorektor i VIA 
Faglig ledelse har i de senere år fyldt en del i diskussionerne om især offentlig
ledelse, selvom det ikke altid er helt klart, hvad faglig ledelse egentlig
indebærer. Ser man på litteraturen om de fagprofessionelle medarbejdere, er
svaret entydigt: Faglig ledelse er ledelse af fagfællesskaber.

Har man fulgt diskussionerne om offentlig ledelse i de seneste år, er man sandsynligvis stødt på begrebet 'faglig ledelse'. Det er ret entydigt, at faglig ledelse er vigtigt, fordi den tilsyneladende kan løse en række kvalitetsudfordringer i den offentlige sektor.

Til gengæld er det mere uklart, hvad faglige ledelse egentlig dækker. Debatten har favnet alt fra databaseret ledelse, systematisk evalueringskultur, kompetenceudvikling og evidensbaseret praksis. Faglig ledelse er også i nogle sammenhænge ganske simpelt blevet diskuteret som ledelse, der er "tæt på", dvs. tæt på kerneopgaven og tæt på de fagprofessionelle medarbejdere.

En måde at forstå den faglige ledelsesopgave på er ved at dykke ned i forskningen om de medarbejdere, det handler om: de fagprofessionelle. Her finder man tre indsigter, der ikke bidrager direkte med konkrete handlingsanvisninger, men som uddyber forståelse af kernen i faglig ledelse og af, hvorfor den faglige ledelse kan rumme særlige udfordringer.

Fagprofessionel autonomi som 'betaling' 

Den første indsigt handler om, at faglig ledelse er ledelse af forhold, der til en vis grad unddrager sig traditionel ledelse. Sociologisk forskning peger på, at professioner historisk set er opstået som en del af den moderne arbejdsdeling. Derfor kan de ses som løsning på samfundets udfordring med at omsætte viden fra videnskaben, universiteterne og uddannelsesinstitutionerne til praksis. 

Set fra samfundets synsvinkel løser fagprofessionelle altså krævende opgaver i praksis med udgangspunkt i højt specialiseret viden. Til gengæld nyder de en vis autonomi og kontrol over tilrettelæggelsen af eget arbejde. Lidt fortegnet kan man tale om en professionskontrakt, hvor fagprofessionelle grupper må investere tid i fortløbende studier og uddannelse for i praksis at kunne løse vigtige og komplicerede opgaver for fællesskabet. 

Til gengæld har de mulighed for at gøre det på den for dem mest hensigtsmæssige måde. Denne autonomi kan ses som en form for samfundsmæssig "betaling" for, at fagprofessionelle skal løse vanskelige og krævende opgaver. Og desuden at autonomien har afsæt i deres fagprofessionelle viden, der begrunder den måde, opgaven løses på. Logikken er, at det kræver en vis autonomi og fleksibilitet at kunne træffe de mest hensigtsmæssige beslutninger i komplekse situationer. Og det er især det sidste, der bidrager til ledelsesudfordringen. Pointen er således ikke, at fagprofessionelle er særligt 'ledelsesresistente', men snarere, at faget eller professionen der ledes, har en iboende autonomi og autoritet, der handler om viden og dermed rækker ud over organisationens og lederens autoritet.

Fagprofessionelle normer er vigtigt pejlemærke

En anden indsigt, man kan udlede af litteraturen om fagprofessionelle, handler om forholdet mellem individ og kollektiv og om betydningen af fagprofessionelle normer. Det er nemlig et centralt, men ofte overset element i den føromtalte professionskontrakt, at den fagprofessionelle autonomi og autoritet ikke er individuel, men kollektiv. Sagt på en anden måde: Samfundet må til gengæld for autonomien kræve både specialiseret viden og uddannelse og at fagprofessioner som kollektiver opretholder en vis gensidig kontrol. For med autonomien følger stor magt særligt i de konkrete beslutninger, de træffer i relation til borgerne.

En gensidig kontrol udøves bl.a. gennem stærke fagprofessionelle normer og etiske retningslinjer, der regulerer, at fagprofessionelle må træffe beslutninger på andre menneskers vegne. I mange fagprofessioner følges de etiske retningslinjer desuden af sanktionsmuligheder, som betyder, at det fagprofessionelle kollegium påtager sig ansvaret for at sanktionere dem, der træder ved siden af.

Pointen i forhold til den omtalte ledelsesudfordring er, at de fagprofessionelle normer udgør et alternativt pejlemærke for den professionelle praksis. Det gør det vanskeligt for en leder at sætte en retning, som ikke stemmer overens med de faglige normer, fordi man må formode, at fagprofessionelle i deres arbejde ikke alene orienterer sig imod organisationens og lederens retningslinjer, men også imod retningslinjer og normer i fagprofessionen og blandt fagkollegaer i og uden for arbejdspladsen. Men pointen åbner også en central mulighed for den faglige leder for at lede med udgangspunkt i og fokus på de kollektive, fagprofessionelle normer.

Det fagprofessionelle skøn er kernen 

En tredje indsigt handler om kernen i den fagprofessionelles virke: det professionelle skøn. Litteraturen peger på, at fagprofessionelles virke især handler om at omsætte generel viden til konkrete beslutninger i praksis, ved bl.a. at identificere problemer og på baggrund af viden foreslå og vurdere løsninger, der (formodentlig) vil virke. Hvor litteraturen om fagprofessionelles autonomi og autoritet ret entydigt fokuserer på den fagprofessionelle viden som abstrakt og formel, baseret på uddannelse og videnskab, så bidrager litteraturen om det professionelle skøn med en nuancering af det. Det 'at skønne' er en særlig måde at ræsonnere på, knyttet til det at skulle træffe beslutninger i konkrete situationer med baggrund i et komplekst og relativt ufuldstændigt videngrundlag. Det betyder, at skønnet altid vil være tæt knyttet til praksis og erfaringerne herfra. Og det betyder, at fagprofessionelles videngrundlag bygger på både den formelle viden knyttet til uddannelse og vidensinstitutioner og til praktisk og erfaringsbaseret viden.

Fagfællenormer udfordrer autonomien 

I nogle udlægninger af det professionelle skøn kan man få den opfattelse, at den erfaringsbaserede og praktiske viden, må være tavs og unddrage sig begrundelser, netop fordi den er knyttet til personlige erfaringer. Og man kan få den opfattelse, at skønnet og den professionelle autonomi alene knytter sig til den enkelte fagprofessionelle, fordi dennes viden er tavs. Den konklusion kan imidlertid udfordres af, at fagprofessioner opretholder gensidige fagfællenormer for, hvornår vurderinger eller beslutninger er velbegrundede og gyldige.

Litteraturen om det professionelle skøn betyder, at den faglige leder kan og må lede med udgangspunkt i og fokus på fagfællenormer for viden og beslutninger. For selvom den abstrakte og formelle (evidensbaserede) viden, brugen af data og formel kompetenceudvikling er centrale elementer i faglig ledelse, så kan de ikke stå alene. Der må også være fokus på de lokale praksis- og vidensfællesskaber og på den måde fx vurderinger, beslutninger og erfaringer diskuteres og evalueres på. 

Kernen og udfordringen i faglig ledelse

Disse tre indsigter fra litteraturen om fagprofessionelle kan sammenfattes på den måde, at faglig ledelse især handler om at lede forpligtende fagfællesskaber. Det kan bl.a. ske ved at sikre de nødvendige ressourcer til at løse kerneopgaven, bl.a. de ressourcer, der sikres ved kompetenceudvikling eller de organisatoriske ressourcer, der kan bidrage med dataunderstøttelse af praksis. 

Men ledelse af forpligtende fagfællesskaber kan og bør også handle om at lede gensidige faglige relationer mellem fagprofessionelle medarbejdere. Det handler om at facilitere faglige diskussioner om konkrete problemer og løsninger samt at inddrage perspektiver på de etiske dilemmaer, som løsningerne kan rumme. Det handler også om at tage de svære diskussioner om kriterierne for kvalitet og etik og dermed fremme en fælles forståelse af opgaveløsning og formulere præmisser for en gensidige forpligtelse. Lidt banalt kan man sige, at faglige ledelse så også handler om at sikre, at fagprofessionelle medarbejdere blander sig i og tager medansvar for den måde, de hver især løser opgaver på.

Lederen kan ikke styre faglig autoritet

Som allerede nævnt indebærer faglige ledelse den svære øvelse, at lederen må afgive noget af sin autoritet til den faglige autoritet som fagfællesskabet er bærer af. Sagt på en anden måde: Som faglig leder må man sætte rammer for og stille krav til fagfællesskabets diskussion og fastlæggelse af fagprofessionelle normer, kriterier for kvalitet, gyldighed af viden og en pligt til diskussioner af de professionelle skøn. Måske kan man også som leder træde ind i disse diskussioner som et ligeværdigt medlem af fagfællesskabet. Men som leder kan man aldrig overtage eller fuldstændigt styre den faglige autoritet. 

Endelig må man som leder kombinere det at afgive faglig autoritet med de andre ledelsesopgaver og -roller, man også favner. Og man må fastholde sin ledelsesautoritet og det formelle ledelseshierarki. Det gælder alt fra ressourcestyring og personaleledelse til strategisk ledelse og ledelse af organisationens eksterne relationer. For den offentlige ledelse gælder det også ansvaret for at formidle, hvad de politisk givne vilkår og rammer betyder for både kerneopgaven og den faglige autoritet. Litteraturen om fagprofessionelle har i de seneste år peget på, hvordan denne kombination kan være en vanskelig balancegang og fx føre til konflikter i lederens rolleforståelse og identitet. Sådanne konflikter er udfordrende. Men de er et grundlæggende vilkår for faglig ledelse.

Ovenstående debatindlæg var bragt i Nbnyt.dk den 9. marts 2020

Kontakt for yderligere information: 

Gitte Sommer Harrits, Prorektor i VIA 

Mobiltelefon: 87 55 18 76

E-mail: gish@via.dk