Ledere har en opgave i at aflive myter

Peter Jespersen
Peter Jespersen er lektor i ledelse og organisationsudvikling ved VIA University College og underviser på diplomuddannelsen i ledelse. Han har i de seneste 20 år beskæftiget sig med leder-og personaleudvikling.  
Mange medarbejdere fortæller myter om, at alt i
arbejdslivet var bedre 'i de gode gamle dage'. Det er vigtigt, at ledere får
punkteret myterne for at skabe bedre vilkår for at løse arbejdsopgaverne og
udvikle organisationen.

Ledere og andre beslutningstagere bør være opmærksomme på at håndtere de ofte sejlivede tabs-, offer- og forfaldsmyter, der florerer blandt medarbejdere i de fleste organisationer.

Forskning viser nemlig, at myterne ofte står i vejen for udvikling og tilpasning i organisationen.'

Især er det vigtigt, at lederen faciliterer meningsskabelse, har fokus på at udvikle organisationens modenhed og arbejder med databaseret ledelse – samtidig med, at lederen anerkender den angst og frustration, der i mange tilfælde ligger bag de udbredte myter.

Fortiden bliver idylliseret

Selv hører jeg som underviser på diplomuddannelsen i ledelse hos VIA University College ofte fra studerende om myter og historier, der med en fællesbetegnelse kan kaldes 'tabsmyter'.

Myterne dækker over tab, svigt, at se sig selv som offer samt myter om forfald. Myterne handler om nedskæringer, djøficering, en så voldsom forandringstakt, at den umuliggør faglig dybde og kvalitet, stigende kontrolregime, konkurrencestaten som ødelæggende, umulige arbejdsvilkår m.v.

Typiske myter idylliserer altså fortiden med udokumenterede påstande om, at der var bedre tid, mere ro, mere menneskeligt overskud, flere økonomiske ressourcer og i det hele taget bedre arbejdsvilkår 'i de gode gamle dage'. Selv om fortællingen vel at mærke er faktuel forkert.

Mytesproget rummer ord som "vi er blevet pålagt", "nedskæringer", "skjult spareøvelse", "kvalitetsforringelser", "skære ind til benet" osv.

Konsekvensen af myterne er, at mange ledere på tværs af brancher opfatter en del af deres medarbejdere som demotiverede og modstandere af forandringer. Og de oplever magtkampe med medarbejdere - men lederne griber sjældent ind over for de gentagne myter.

De fire mest udbredte myter

De mest udbredte myter kan groft sagt deles op i disse fire kategorier:

1. Alt var bedre i gamle dage

En af de mest gennemgående historier i den offentlige sektor er myten om løbende nedskæringer og stadige forringelser af arbejdsforhold. En del af fortællingen er, at der engang var flere ressourcer og bedre tid til at producere velfærd.

2. Den voldsomme forandringstakt

Endnu en meget udbredt myte er, at forandringer i organisationer sker med større fart end tidligere. Bag antagelsen findes et ønske om fred og ro til at få nye procedurer og arbejdsgange implementeret, inden den fagprofessionelle igen-igen bliver pålagt ny forandringer.

3. Den ideelle organisation uden paradoksale krav

En tredje myte er, at organisationen har svært ved at håndtere paradokset om ressourceknaphed og antagelsen om, at politikeres økonomiske prioriteringer ødelægger muligheden for at yde en god faglig indsats.

Myten bygger på en tro på, at det er muligt at skabe en organisation med tilstrækkelige ressourcer og fred og ro til at arbejde, "hvis bare politikerne ville tænke sig om". Men tanken om en offentlig organisation med tilstrækkelige ressourcer og uden paradokser er en antagelse om det forjættede land, som ikke har hold i virkeligheden.

4. New Public Management ødelægger den offentlige sektor

En sidste, meget udbredt myte, er kritikken af New Public Management (NPM): "Vi bruger al vores tid på at dokumentere og teste, og dokumentationskrav er et udtryk for mistillid til de fagprofessionelle".

NPM kædes også ofte sammen med myten om de kolde hænder og om den horde af djøf'ere, som tager pladsen for de varme hænder i kommunen eller regionen. NPM beskyldes tillige løbende for at fratage de offentligt ansatte arbejdsglæde og motivation ved at rette fokus mod ligegyldige processer, delmål og kontrol i stedet for mod kerneopgaven og selve arbejdet med borgerne inden for områder som skolen, jobcentre, sygehuse, plejesektoren, socialområdet, forebyggelse og pædagogisk arbejde.

Ureflekterede myter hindrer udvikling

Det er helt naturligt, at vi hver især anvender fortællinger til at skabe mening og sammenhæng i en kompleks og sammensat virkelighed. Og det er også muligt at forklare og forstå, hvorfor de enkelte myter er opstået - i en del tilfælde som kollektive forsvarsmekanismer og til at håndtere den angst og frustration, man oplever i forhold til omverdenens krav og forventninger.

Problemet er imidlertid, at fortællingerne gennem fordrejning af fakta i mange sammenhænge danner baggrund for ureflekterede myter, som kan være en hindring for udvikling i en organisation.

Derfor er det som leder afgørende at være bevidst om at håndtere myterne.

Tre råd til handling fra ledere

Her er mine tre råd til ledere, som vil tackle medarbejdere, der igen og igen ventilerer myter.

1. Vær uærbødig og nysgerrig i forhold til myterne

Lederen skal have mod til at stille gode nysgerrige spørgsmål og dermed til at være uærbødig - med det mål at få fortællingen til at blive mere nuanceret og mindre sort-hvid.

2. Arbejd med bevidstgørelse, nuancering og modenhed i gruppen

Lederen skal for det første lære gruppen at tale om det, der er svært, og skal gøre gruppen tryg ved udvikling ved at skabe retning i forhold til at sikre, at kerneopgaven for organisationen er det centrale omdrejningspunkt. For det andet bør lederen udfordre gruppen i forhold til før, nu og fremtid, hvilket kalder på, at man opererer med både vilkårsrum og mulighedsrum. For det tredje skal der arbejdes med såvel gruppen som individet, så den individuelle stemme høres og nuancer i holdninger og perspektiver dyrkes og værdsættes i gruppen. For det fjerde skal lederen facilitere et nuanceret sprogbrug og udfordre generaliserende og ensidige diskurser.

3. Hav fokus på data og udfordring af intuition

Endelig er min anbefaling, at ledere skal turde udfordre det bestående og finde mod til at stå i en position, der ofte vil kalde på øretæver. Konkret er det for ledere ofte nødvendigt at facilitere processer, der udfordrer det hurtige, det intuitive og de kognitive bias, vi er udstyret med, for i stedet at skabe opmærksomhed på at undersøge gyldigheden af et komplekst logisk argument.

En rolle mellem empati og uærbødighed

Jeg vil afslutningsvis understrege, at ledere skal tage myterne alvorlige ved at lære medarbejderne at forstå og håndtere det komplekse med nuancerede holdninger og tiltag. Derfor må lederen ud over sin uærbødige holdning til myterne tage hånd om medarbejderne med professionel empati. Lederen skal således acceptere paradokset som et ledelsesvilkår.

En ledelsesmæssig håndtering af tabsmyter kræver altså, at lederen på den ene side skal respektere medarbejdernes holdninger og følelser og på den anden side skal kunne stille uærbødige spørgsmål for at kunne lede og facilitere forandringer, sikre drift og udvikle velfærdssamfundet. Dette paradoks håndteres ikke én gang for alle ved en hurtig intervention, men kræver en løbende opmærksomhed på organisationens interne liv og kommunikation.

Udfordringen er, at man ikke uden en bevidst ledelsesmæssig indsats kan afhjælpe myterne og de sort-hvide fortællinger, fordi de løsninger, myterne selv angiver, er forsimplede svar på komplekse problemstillinger. Hverken Svend Brinkmanns nej-hat, flere ressourcer eller stop for reformer er realistiske svar.

Kort om Peter Jespersen

Peter Jespersen er lektor i ledelse og organisationsudvikling ved VIA University College og underviser på diplomuddannelsen i ledelse. Han har i de seneste 20 år beskæftiget sig med leder- og personaleudvikling.

Ovenstående indlæg var bragt i Ledelsesavisen, udgivet af, NB NYT den 26. november 2019